事實上，在國內(nèi)，茶飲市場一直被本土品牌所占據(jù)，即便外資巨頭想要瓜分也面臨困境，這背后一方面是對本土市場的不熟悉，二來是本土飲料巨頭康師傅和統(tǒng)一已經(jīng)完成布局，要逆襲并非易事。

　　2001年，由于看中中國茶飲料市場的前景，雀巢與可口可樂各出資50%成立即飲茶合資公司BPW。同年，中國茶飲料市場進(jìn)入快速發(fā)展期。行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，2000年，中國瓶裝飲料產(chǎn)量達(dá)554萬噸，居第一位；碳酸飲料達(dá)420萬噸，居第二位；茶飲料185萬噸，居第三位。但是，茶飲料是所有飲料類別中增長最快的。

　　兩大巨頭合作后，先后推出“茶研工坊”、“健康工坊”、“原葉”等共7個不同的茶飲料品牌，但都因為各種原因未能成為市場主流，對于兩大食品界巨頭而言，這樣的結(jié)果等于失敗。

　　博蓋咨詢總經(jīng)理高劍鋒向記者表示，外資巨頭在進(jìn)入中國包括茶飲料在內(nèi)的飲料市場中，往往遇到水土不服的問題，首先，在營銷網(wǎng)絡(luò)、渠道上滲透不足。對于中國飲料市場而言，最大的市場恰恰是二三線市場，外資巨頭在一線市場具有較強的影響力，但是在廣大的二三線甚至更低線的城市渠道布局上優(yōu)勢并不明顯，甚至有些區(qū)域弱于本土品牌。

　　其次，對中國本土產(chǎn)品不熟悉。由于對中國飲食文化缺乏足夠了解，一些中國本土特色比較明顯的產(chǎn)品往往都是由中國本土企業(yè)推出的，諸如冰糖雪梨茶、涼茶等，外資品牌幾乎很難推出如此本土化的產(chǎn)品，因此他們在進(jìn)入中國相關(guān)品類市場的時候，往往將西方時尚元素植入進(jìn)去，走時尚路線，由于缺乏特色，又會面臨第三個問題，就是本土品牌的沖擊。由于本土品牌占有先機，外資品牌再進(jìn)入往往陷入同質(zhì)化競爭困境，加上在渠道拓展、對本土市場的了解度不足，以及相關(guān)市場經(jīng)過一段時間高速發(fā)展后發(fā)展放緩，最終往往以失敗告終。

　　中投顧問食品行業(yè)研究員梁銘宣也向記者指出，缺乏市場先機是雀巢和可口可樂失敗的主要原因。理論上講，雀巢和可口可樂作為兩大飲料巨頭，其在資金實力、渠道以及產(chǎn)品營銷方面都處于強勢，那么開發(fā)新品的成功性會比較大。但是需要格外注意的是新品進(jìn)入市場的時機。眾所周知，茶飲料行業(yè)是由康師傅和統(tǒng)一開創(chuàng)并推動發(fā)展的，雀巢推出產(chǎn)品之時康師傅和統(tǒng)一已經(jīng)占據(jù)市場先機，擁有忠實的消費基礎(chǔ)，并且兩者的實力也并不弱。所以雀巢和可口可樂歷經(jīng)努力也難以成功。

　　事實上，康師傅、統(tǒng)一兩家長期占據(jù)著茶飲料市場的半壁江山。根據(jù)尼爾森數(shù)據(jù)，2013年，康師傅在茶飲料市場的占有率為44.1%，統(tǒng)一市場占有率為24.6%。兩家加起來的市場占有率為68.7%，接近七成。

　　高劍鋒指出，事實上，茶飲料市場發(fā)展到今天競爭已經(jīng)非常激烈，利潤非常低，外資品牌進(jìn)入中國市場晚，由于缺乏先機以及沒有足夠的規(guī)模效應(yīng)，在茶飲料成本控制上不及一些本土企業(yè)諸如康師傅、統(tǒng)一，這也加速了外資品牌撤出中國茶飲料市場。

　　由于目前茶飲料市場競爭激烈，新品牌很難有生存空間，但并不代表沒有機會。梁銘宣指出，茶飲料市場競爭主要集中在兩方面：其一，茶飲料市場格局高度集中，康師傅、統(tǒng)一等占據(jù)主導(dǎo)優(yōu)勢，其他參與者的市場份額有限；其二，茶飲料經(jīng)歷高速發(fā)展之后出現(xiàn)了負(fù)增長，因為未來行業(yè)龍頭間的競爭會更加激烈和針鋒相對。

　　梁銘宣坦言，康師傅和統(tǒng)一兩大茶飲料巨頭具有的優(yōu)勢就是市場先機以及廣泛的消費基礎(chǔ)、持續(xù)營銷和渠道實力等。娃哈哈、今麥郎等也是業(yè)內(nèi)主要參與者。值得注意的是，匯源以并購三得利飲料事務(wù)的方式進(jìn)軍茶飲料市場。第二梯隊或者新進(jìn)入者雖然不具有競爭優(yōu)勢，但是可以根據(jù)市場需求新趨勢來獲取發(fā)展，如健康是飲料行業(yè)的一大趨勢，業(yè)內(nèi)企業(yè)可以遵循消費者需求，以無糖、低糖飲料或者是新品來推動行業(yè)繼續(xù)發(fā)展。