一個“跑得不快”的行當(dāng)終于得到了資本市場的一次垂青。

     5000萬人民幣的投資額，在投資界并不是一件大交易，但卻是研究咨詢行業(yè)頗為少見的風(fēng)險投資案。

     對于這筆融資，達晨創(chuàng)投文旅基金執(zhí)行總裁趙小兵醞釀已久。投下公關(guān)業(yè)第一股藍色光標(31.300,0.00,0.00%)之后，他一直打算在同樣冷門的市場研究行業(yè)，以投資的方式，再次見證一家本土公司的獨立上市。

     而一身便裝的慧聰網(wǎng)CEO郭江，在2008年公司的低谷處，接過叔叔郭凡生的衣缽，一手主導(dǎo)了慧聰?shù)幕ヂ?lián)網(wǎng)改革，又以MBO的辦法讓慧聰研究“單飛”，幫助共事十余年的趙龍，現(xiàn)任慧聰研究的CEO，從職業(yè)經(jīng)理人成為控股股東。

     帶著慧聰基因的慧聰研究，能否像郭凡生鑿開企業(yè)商情服務(wù)市場那樣，在市場研究領(lǐng)域闖出一條陽關(guān)道？

     脫胎慧聰網(wǎng)：一家市研公司的流變

     也許再過一到兩年，“慧聰研究”的品牌名稱會因獨立上市進程的啟動而成為歷史，但至少在現(xiàn)在，人們還是能夠從這個名字自然地聯(lián)想到它與慧聰網(wǎng)的淵源。

     自郭凡生1993年創(chuàng)立慧聰始，市場研究就作為一塊主力業(yè)務(wù)保留了下來。1999年，趙龍大學(xué)畢業(yè)進入慧聰，在市場研究部門扎根，并參與了慧聰?shù)纳鲜小?/p>

     上一個十年中，用印刷方式提供商情服務(wù)的老牌上市公司慧聰網(wǎng)遭遇了互聯(lián)網(wǎng)浪潮的沖擊。在B2B市場上，慧聰網(wǎng)被馬云[微博]搶去先機。輸給阿里巴巴[微博]幾年時光后，郭凡生把企業(yè)交給侄子郭江。這位新上任的CEO，擔(dān)負起讓“老公司”枯木逢春的重任。

     作為慧聰高層中最堅定的轉(zhuǎn)型主張者，郭江開始實行大刀闊斧的改革，逐漸剝離一些不太符合互聯(lián)網(wǎng)屬性的業(yè)務(wù)板塊，試圖把慧聰從依靠傳統(tǒng)商情運營的老路，拽向互聯(lián)網(wǎng)的快車道。

     在這套改革框架下，趙龍發(fā)現(xiàn)，市場研究也不可避免地，從主力板塊的位置滑向邊緣。

     郭江和趙龍都很明白，以資本市場的角度看，慧聰?shù)膬蓧K主營業(yè)務(wù)不太相關(guān)。B2B的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)面對海量的中小企業(yè)客戶，運籌海量交易，毛利率可以達到80%左右；而市場研究業(yè)務(wù)主要針對大客戶，點對點地為企業(yè)提供市場調(diào)研數(shù)據(jù)、提出解決方案，增速不快，毛利率也不及互聯(lián)網(wǎng)。

     “服務(wù)中小企業(yè)和大企業(yè)的特性完全不一樣，激勵機制也不一樣”，趙龍說，慧聰網(wǎng)的主要資源，包括考核激勵模式，都在向B2B業(yè)務(wù)傾斜。

     為解決市場研究業(yè)務(wù)的尷尬地位，郭江思忖再三，向慧聰董事局提出設(shè)想——“市場研究團隊到了單飛的時候”。

     董事局主席郭凡生支持了這項重要的提議。2008年，慧聰研究的“單飛計劃”正式啟動，第一步是聯(lián)姻美國鄧白氏(NYSE：DNB)，將市研的業(yè)務(wù)以合資公司的形式運轉(zhuǎn)。

     鄧白氏集團成立于1841年，是世界著名的商業(yè)信息服務(wù)機構(gòu)，其在中國先后投資或收購了華夏、慧聰、羅維、微碼等四家公司，分別從事信用認證、市場研究等業(yè)務(wù)。新的慧聰鄧白氏公司中，鄧白氏占股60%，慧聰網(wǎng)占股40%。

     然而，慧聰研究與鄧白氏的合資并非長久之計。雙方最大的分野在于業(yè)務(wù)模式本身。趙龍告訴記者，隨著負責(zé)人的更替，鄧白氏的中國戰(zhàn)略從鋪陳轉(zhuǎn)向聚焦，走回信用認證的傳統(tǒng)優(yōu)勢業(yè)務(wù)，而主打市場研究的慧聰不再符合它的胃口。

     另一個重要原因則來自上市公司的體制約束：在鄧白氏的體系內(nèi)，慧聰?shù)膱F隊難以按照自己的意愿施展股權(quán)激勵的方案。

     郭凡生叔侄決定再做一次徹底的變革。2011年末，郭氏利用個人資本，幫助慧聰鄧白氏管理層回購股份，完成MBO(管理層收購資本)。管理團隊由此控制了公司70%的股份，趙龍持股超過40%，成為最大的股東，而郭江則以30%的股權(quán)份額“退居”為戰(zhàn)略投資者。經(jīng)過這場徹底的MBO，慧聰?shù)氖醒邪鍓K實現(xiàn)單飛，并正式更名為“慧聰研究”(HCR)。

     并購式擴張：兩種策略并行

     市場研究是一個分散的行業(yè)。在國內(nèi)100億量級的市場上，前十大的企業(yè)所占比重不到30%，而70%的市場散落于上千家輕量級的公司。

     據(jù)趙龍介紹，2012年，慧聰研究的年營收接近兩個億，最近三年獲得了30%以上的年復(fù)合增長率，相比業(yè)內(nèi)平均15%的增長，已經(jīng)算是領(lǐng)先。這個營收體量在國內(nèi)公司中已經(jīng)沒有其他公司與之相仿。但在國外，卻早已有尼爾森(NYSE：NLSN)等營收五十億美元，市值過百億的市場研究大鱷。

     雖然市場上的對手也有相似野心，但拿到融資的慧聰研究似乎更有機會對行業(yè)進行整合。除了對數(shù)據(jù)挖掘等技術(shù)項目加大投入外，通過并購做大規(guī)模，也是慧聰研究擴張的主要策略。此輪融資的資金，主要也是用于對同業(yè)內(nèi)銷售規(guī)模在3000萬-5000萬級、“術(shù)業(yè)有專攻”的中小企業(yè)的并購。

     市場研究行業(yè)的核心資源是人力資本。每個被并購的公司，慧聰研究都以兩套框架進行整合。第一套是發(fā)軔于郭凡生勞動股份制的全員持股框架——被并購公司股東進入慧聰研究后，成為新的股東，分享慧聰研究的權(quán)益。

     那么，新成員究竟應(yīng)該持有多大比例的股份？趙龍說，慧聰研究制定了一套可量化的評估體系，其中包括對公司的貢獻、市場影響力、歷史業(yè)績、專業(yè)程度等四大維度以及十幾個細分維度，以公式化的方式對每個新成員進行公開的評估。

     現(xiàn)任COO劉曉葵就是以這種評估方式進入了慧聰研究的股東陣營。這位益普索大中華區(qū)高級副總裁在2012年3月加入時，還自己掏錢投資給慧聰研究。綜合其業(yè)內(nèi)影響力以及對公司的投資貢獻，劉曉葵獲得了數(shù)個百分點的公司股份，成為慧聰研究重要的股東之一。

     而根據(jù)第二套框架，新的被并購的企業(yè)成員將按照管理職責(zé)的劃分，“捆綁”在整個公司的治理結(jié)構(gòu)下，各自相對獨立運作。

     這個框架與慧聰研究的產(chǎn)品矩陣圖密切相關(guān)?；勐斞芯吭景凑掌?、通信、消費品等八大行業(yè)對服務(wù)進行分類，在引入行業(yè)B2B研究、消費者研究、產(chǎn)品測試和品牌測試、渠道研究、廣告與公關(guān)傳播研究以及滿意度和忠誠度研究等六條產(chǎn)品線后，則形成了一幅可供人索驥的“縱橫地圖”。

     DNA公司是按照第二套框架進行的并購案例之一。通過與DNA公司的換股合并，慧聰研究填補了快消領(lǐng)域的產(chǎn)品空洞。而DNA公司合伙人余秉軼和何偉二人在成為慧聰研究股東的同時，還在產(chǎn)品和行業(yè)線上擔(dān)負起SVP的職務(wù)。并購被慧聰研究用作彌補短板的“快捷方式”，趙龍正計劃將消費品板塊的經(jīng)驗如法炮制，在自身并不擅長的醫(yī)療行業(yè)內(nèi)尋找合適的并購標的。

     在一段對媒體的自述中，趙龍將慧聰當(dāng)前實施的制度類比為聯(lián)邦制，“要捆綁得緊密，不是松散的聯(lián)合，每個邦不能隨時鬧獨立。CEO像總統(tǒng)一樣，同時下面有議會(管理委員會)?？偨y(tǒng)的權(quán)力會受委員會的制約，而不是一股獨大，或者老板獨裁。”

     進入達晨系：再造“藍色光標”？

     在趙小兵看來，慧聰研究的發(fā)展道路，和藍色光標有著異曲同工的地方。

     藍標一役中，趙小兵和CEO趙文權(quán)研究了海外WPP、奧美、電通等綜合性傳播集團，他們發(fā)現(xiàn)，這些公司主要通過并購和融合的方式發(fā)展壯大。在西方市場上，大部分的市場份額掌握在這些傳播集團手中，國內(nèi)的公司則更多地采用“資源式”的接單，依靠本土資源接下諸如央視或電視臺們的廣告代理。而藍標試圖走上傳播集團的路徑。

     與市研業(yè)的同行一樣，位居三甲的慧聰研究仍舊受制于行業(yè)內(nèi)的資源及價格競爭，利潤率受單個項目影響，波動風(fēng)險較大。趙龍告訴記者，實際上，慧聰若想突入一些競爭激烈的行業(yè)，還是會面臨阻力，需要以價格戰(zhàn)爭取市場。

     在資本的助力下，把公司做大，一方面能更多地參與大型企業(yè)的項目競標，一定程度上緩解利潤的“波動”，“大型公司在價格方面比較理性，拼質(zhì)量和服務(wù)更多，人情的影響因素可以相對降低，競爭更加有序”，趙龍表示。

     另一方面，公司的業(yè)務(wù)鏈條繼續(xù)向上下游延伸。站在慧聰研究客戶的立場上，歐萊雅奢侈化妝品部數(shù)字營銷與電商總監(jiān)潘敏認為，慧聰研究走出了市場研究公司的套路，往市場咨詢的方向上走。在一攬子方案中，企業(yè)不需將上一家機構(gòu)得到的數(shù)據(jù)，再向下一家解釋，得到了高性價比的便捷服務(wù)。

     但投資慧聰研究的意義又不止于再造一個市場研究行業(yè)內(nèi)的藍標。趙小兵在接受《21世紀經(jīng)濟報道》采訪時曾表示，達晨希望為被投企業(yè)形成一個內(nèi)部生態(tài)鏈，促進企業(yè)之間的業(yè)務(wù)協(xié)同。

     被5000萬融資帶入達晨系的慧聰研究，更像是生態(tài)鏈中一個承上啟下的有機分子。

     與為期三個月的盡職調(diào)查同步，慧聰研究已經(jīng)開始和達晨系的被投企業(yè)互通有無。達晨創(chuàng)投李永林告訴記者，國內(nèi)最大的體育賽事場館運營商體育之窗正在與慧聰研究進行觀眾屬性分析等研究。而創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)拓爾思(13.570,-0.35,-2.51%)(300229)，也在和慧聰研究探討合作。

     不僅如此，達晨創(chuàng)投還為慧聰研究帶來了一個數(shù)量可觀的潛在客戶群，180家被投企業(yè)都有可能成為慧聰研究未來的客戶。針對其中為上市摩拳擦掌的企業(yè)，慧聰研究正在定制一套IPO前的行業(yè)咨詢服務(wù)。

     實際上，對于市場研究的需求不僅限于非技術(shù)基因的公司；一些熟稔數(shù)據(jù)收集的互聯(lián)網(wǎng)公司，尤其是掌握大量消費數(shù)據(jù)的電商公司，數(shù)據(jù)本身的積累已不是問題，但研究和分析挖掘能力才是掣肘所在。李永林認為，大數(shù)據(jù)挖掘的核心不是技術(shù)和海量數(shù)據(jù)，而是洞察力，即從數(shù)據(jù)中看出規(guī)律和趨勢。和傳統(tǒng)消費領(lǐng)域類似，不是每一家擁有海量數(shù)據(jù)的公司都需要對分析一事親力親為，因此，一個專業(yè)的市場調(diào)查研究公司就顯得非常必要。