即便這樣，銀泰網(wǎng)CEO廖斌依然感覺壓力不小。與其他電商不同，銀泰網(wǎng)瞄準(zhǔn)平均客單價(jià)500元以上的高端客群。
 

　　2009年底，銀泰集團(tuán)董事長(zhǎng)沈國(guó)軍開始籌備銀泰電商項(xiàng)目，找到了已有10年電子商務(wù)經(jīng)驗(yàn)的廖斌。前期的籌備過(guò)程中，三個(gè)問(wèn)題不斷被拷問(wèn)：銀泰網(wǎng)的定位和目標(biāo)客戶群是誰(shuí)？什么樣的形式才能獲得用戶？怎樣利用百貨的優(yōu)勢(shì)和資源？
 

　　 “當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)百貨業(yè)的電商沒有特別明確的模式和方向。”廖斌分析道，“最終，我們將目標(biāo)定為互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)升級(jí)的用戶，區(qū)別于淘寶、京東、唯品會(huì)客單價(jià)200元的群體。”
 

　　 2010年2月，銀泰網(wǎng)迅速上線，為的是把業(yè)務(wù)流程跑起來(lái)，追求銷量，大規(guī)模促銷等各種推廣手段被應(yīng)用，但是，運(yùn)營(yíng)過(guò)于粗放。到2011年底，問(wèn)題開始顯現(xiàn)，首先銀泰網(wǎng)的用戶獲取成本越來(lái)越高；其次，用戶留存率、復(fù)購(gòu)率越來(lái)越低。
 

　　 2012年初，銀泰網(wǎng)開始針對(duì)網(wǎng)頁(yè)版面、商品品類和布局進(jìn)行調(diào)整。首先，通過(guò)銀泰集團(tuán)的用戶數(shù)據(jù)調(diào)整產(chǎn)品分類，比如根據(jù)“白富美”的訴求推出時(shí)尚女性板塊；而后，根據(jù)具體的銷售情況，淘汰那些不符合定位的末尾品牌，同時(shí)扶持一些符合定位的品牌，在頁(yè)面進(jìn)行主打。
 

　　 這些遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能支撐銀泰網(wǎng)客單價(jià)500元的目標(biāo)，信心更多來(lái)自銀泰集團(tuán)的強(qiáng)大支撐。
 

　　銀泰網(wǎng)雖然獨(dú)立于銀泰百貨，卻擁有銀泰百貨2000家時(shí)尚品牌的供應(yīng)商以及100多萬(wàn)VIP會(huì)員資源。在招商環(huán)節(jié)，尤其高端品牌的招商環(huán)節(jié)，銀泰獨(dú)具優(yōu)勢(shì)。目前，直接簽約的品牌有200多個(gè)，其中不乏各大國(guó)際奢侈品牌；大量的VIP會(huì)員資源也緩解了銀泰網(wǎng)采買制的庫(kù)存壓力。
 

　　 在營(yíng)銷方式上，銀泰網(wǎng)通過(guò)跟銀行VIP信用卡合作、百度關(guān)于奢侈品的關(guān)鍵詞搜索數(shù)據(jù)，鎖定部分高端時(shí)尚人群，進(jìn)行精準(zhǔn)營(yíng)銷，加上大量銀泰百貨VIP會(huì)員轉(zhuǎn)化而來(lái)的用戶，銀泰網(wǎng)的用戶黏性較高。
 

　　現(xiàn)在，銀泰網(wǎng)用戶重復(fù)購(gòu)買率達(dá)60%，平均客單價(jià)達(dá)到了500多元。
 

　　為了順應(yīng)用戶購(gòu)買行為的變化，2011年底，銀泰網(wǎng)在改造PC端的同時(shí)，推出手機(jī)終端?，F(xiàn)在，移動(dòng)端的銷售量占銀泰網(wǎng)整體的22%。銀泰網(wǎng)移動(dòng)端沒有全盤照搬PC端內(nèi)容。“客戶端是一個(gè)淺瀏覽的平臺(tái)，如果將20多萬(wàn)的SKU全部放到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，瀏覽比例其實(shí)非常低。”廖斌說(shuō)。根據(jù)移動(dòng)端的用戶特性、瀏覽數(shù)據(jù)和購(gòu)買結(jié)果，銀泰網(wǎng)在移動(dòng)端做了差異化的結(jié)構(gòu)調(diào)整。目前，手機(jī)版銀泰網(wǎng)被分為名品館、秒殺折扣、免運(yùn)費(fèi)、限時(shí)尊搶等幾個(gè)板塊，以迎合更多年輕用戶。
 

　　 同時(shí)，銀泰網(wǎng)嘗試O2O模式，第一家O2O實(shí)體店“I`M銀泰名品集合店”2012年初在杭州開業(yè)，店內(nèi)名品全部獨(dú)家買斷，同時(shí)提供iPad線上選購(gòu)，嘗試線上線下打通。目前，實(shí)體店的銷售額在百貨店一樓排在前三的位置。
 

?　　在廖斌看來(lái)，大數(shù)據(jù)時(shí)代，傳統(tǒng)百貨業(yè)的未來(lái)必然是電子化、信息化，國(guó)內(nèi)百貨業(yè)格局的演變主要取決于參與者對(duì)趨勢(shì)變化的應(yīng)對(duì)。“比如，用戶對(duì)信息化的需求越來(lái)越強(qiáng)，如果沒有動(dòng)作的話，就會(huì)損失很多用戶。行業(yè)本來(lái)用戶獲取的成本非常高，損失用戶意味著丟掉銷售機(jī)會(huì)，意味著被淘汰。”