很多人想把超市搬到網(wǎng)上，用網(wǎng)上超市代替?zhèn)鹘y(tǒng)大型超市，網(wǎng)購的主力商品由圖書、電器、服裝，擴展到了方便面、大米、洗發(fā)水這些日常用品，以圖滿足更多購物需求?；蛟S，非得等到快消品都實現(xiàn)了上網(wǎng)，網(wǎng)絡(luò)零售額占社會商品零售總額的比例才可能過半，電子商務(wù)顛覆整個零售行業(yè)的夢想也才可能真正實現(xiàn)。
絕路
不過，網(wǎng)上超市似乎是一條絕路，創(chuàng)業(yè)者前仆后繼，但至今難有真正成功者。
2001年7月，投資額達到12億美金的Webvan關(guān)門大吉，這家美國的網(wǎng)上超市試圖代替沃爾瑪，但最終Webvan的明星高管們無法在運營成本和顧客體驗上找到平衡。
中國的創(chuàng)業(yè)者們總是習(xí)慣最快速地模仿海外的互聯(lián)網(wǎng)同行，迅速本地化之后，再到海外上市。
2000年，北京的E國網(wǎng)推出了“E國一小時”，承諾在網(wǎng)上訂單發(fā)出1小時內(nèi)免費送貨到用戶指定地點。
E國網(wǎng)這家曾經(jīng)較有影響力的網(wǎng)上超市，在12年前就推出了京東、當當們現(xiàn)在都不敢嘗試的服務(wù)。之后幾年，E國逐步淡出人們的視線，2007年，E國創(chuàng)始人張永青接受訪問時總結(jié)說：E國有一些創(chuàng)新，引起了人們的思考，但僅此而已。
E國網(wǎng)上超市的失敗，并沒有阻止后進者成為先烈。成立于2006年的懶家伙網(wǎng)上超市，在北京地鐵的廣告沒有達到預(yù)期效果，最終選擇了關(guān)門停業(yè)。世界500強金光集團投資的“大貨棧”，高調(diào)進入網(wǎng)上超市行業(yè)，結(jié)果不到兩年就選擇放棄。
后瑪特網(wǎng)上超市、尚帝網(wǎng)上超市、美廉美網(wǎng)上超市、網(wǎng)來客網(wǎng)上超市、聯(lián)通萬家網(wǎng)上超市、悠購網(wǎng)這些不管是傳統(tǒng)零售企業(yè)，還是互聯(lián)網(wǎng)基因公司、草根創(chuàng)業(yè)者，它們所創(chuàng)辦的網(wǎng)上超市，都鮮有成功。
1號店網(wǎng)上超市，或者能稱得上最成功的網(wǎng)上超市。這家2008年創(chuàng)辦的網(wǎng)上超市，2011年的銷售額就超過了27億元。但1號店的發(fā)展并非一帆風(fēng)順，先是被平安收購80%的股份，然后引入沃爾瑪成為戰(zhàn)略投資者，于剛(曾任戴爾、亞馬遜的全球副總裁)等創(chuàng)始團隊早已喪失了控股權(quán)。目前1號店雖然得到平安等大宗采購的支持，但依然處于投入虧損期。
而且，現(xiàn)在的1號店似乎更像京東這類網(wǎng)上商城，傳統(tǒng)超市里銷售最好的方便面、可樂、大米等商品，在1號店的銷售占比極低。或許，1號店已經(jīng)不把方便面等低毛利商品當成主推商品，已經(jīng)放棄和傳統(tǒng)大賣場直接競爭。
網(wǎng)上超市的主要困難，是低毛利和高運營成本的矛盾。
傳統(tǒng)大賣場銷售占比最大的方便面、可樂、大米等快消品，前臺銷售毛利平均低于8%，越是價格敏感商品，毛利越低。傳統(tǒng)大賣場的盈利點，在于高銷售額和長尾商品。
而網(wǎng)上超市以客單價100元估算，僅每單配送成本和包裝成本就達到10～15元。在不包含倉庫、供應(yīng)鏈、推廣、后臺、運營等成本的情況下，網(wǎng)上超市的配送包裝成本就高于傳統(tǒng)超市的前臺銷售毛利，這就決定了網(wǎng)上超市的劣勢。
通常，零售業(yè)態(tài)的升級轉(zhuǎn)變，其本質(zhì)在于新業(yè)態(tài)比舊業(yè)態(tài)具有更低的運營成本、更高的效率、更好的購物體驗。如果網(wǎng)上超市的運營成本一直高于傳統(tǒng)大賣場，這就決定，網(wǎng)上超市只能是傳統(tǒng)大賣場的補充。
出路
網(wǎng)上超市的出路，或許掩藏于某些垂直領(lǐng)域或特定人群當中。首先可以考慮針對特定人群。
比如有的網(wǎng)上超市只針對大學(xué)城，主營餐飲、超市快消、日常百貨、文體、數(shù)碼等商品。“時時送”就是這樣一家大學(xué)城網(wǎng)上超市。它在某些高校已經(jīng)實現(xiàn)盈利，甚至某些高校每天訂單量達到千單；它在高校有實體門店，門店緊密配合線上業(yè)務(wù)。也許“時時送”能達到盈虧平衡的原因，就是只針對大學(xué)城市場，供應(yīng)鏈簡單，配送成本較低，目標精準。
其次，也有創(chuàng)業(yè)者在嘗試縮小網(wǎng)上超市的配送范圍，在便利性上實現(xiàn)突破。
比如“鄰味網(wǎng)”這樣的社區(qū)網(wǎng)上便利店，它只針對特定小區(qū)數(shù)千戶家庭，提供10分鐘急速送貨上門的服務(wù)，經(jīng)營食品、百貨、餐飲、生活服務(wù)類商品。它在社區(qū)設(shè)有倉庫，自備食品、百貨商品，餐飲和生活服務(wù)商品一般和社區(qū)其他商家合作。
“鄰味網(wǎng)”網(wǎng)點雖然不多，但在某些社區(qū)的網(wǎng)點已經(jīng)達到盈虧平衡。如果說大型網(wǎng)上超市主要滿足家庭集中購物，“鄰味網(wǎng)”則主要滿足了便利緊急采購需求，它實現(xiàn)了比傳統(tǒng)便利店更加便利的服務(wù)。
另外，還有創(chuàng)業(yè)者嘗試著把網(wǎng)上超市建成傳統(tǒng)超市的補充，創(chuàng)立了整合傳統(tǒng)超市的區(qū)域性“B2B2C”平臺。
比如江蘇南通的“家庭在線”，它有上百個送貨人員，每天訂單過千。“家庭在線”并不直接經(jīng)營商品，只有自己的線上網(wǎng)站和配送團隊，線上的所有商品來自入駐平臺的商家，入駐商家包含新一佳超市、樂天瑪特超市、卜蜂蓮花超市、肯德基、必勝客、新華書店、永和大王等。
這個平臺接受訂單后，“家庭在線”的配送人員會到商家處取貨，然后對顧客配送。“家庭在線”整合線下商家，也可算一種O2O模式，也許當訂單量達到某個界限，它就會建立區(qū)域自營網(wǎng)上超市。
我們還能看到：保定的聯(lián)通萬家網(wǎng)上超市嘗試社區(qū)服務(wù)站模式，武漢家事宜嘗試電子菜箱模式，杭州菜無憂嘗試針對單位食堂以透明價格入手的生鮮B2B模式，樂誠團購嘗試針對企業(yè)團購的網(wǎng)上平臺模式，順手網(wǎng)嘗試臨時取貨點的銷售模式——這些我們知道或者不知道的各種嘗試，也許在不經(jīng)意間成為網(wǎng)上超市的新出路。
顛覆
也許現(xiàn)在的網(wǎng)購存在某處短板，只要能找到和解決這處短板，網(wǎng)上超市就可能實現(xiàn)比傳統(tǒng)大賣場更低的運營成本、更高的效率、更好的購物體驗，就能代替?zhèn)鹘y(tǒng)大賣場，甚至顛覆零售行業(yè)。
傳統(tǒng)的B2C網(wǎng)站，在“最后一公里”的配送上，不但成本較高，而且不能保證指定時間送達，也很難保證售后服務(wù)。配送上的高成本、低效率、低顧客體驗，決定了網(wǎng)購配送必然會出現(xiàn)革命和顛覆。如果這個期待成為事實，B2C運營成本將大大降低，網(wǎng)上超市才真正可能擁有突破性發(fā)展。
以京東商城北京市場舉例，在中關(guān)村這樣的區(qū)域，京東商城的配送人員每天能配送150個訂單，平均每個訂單配送成本2元。而在大興區(qū)某處區(qū)域，京東商城的配送人員每天只能配送25個訂單，平均每個訂單配送成本8元。
而京東商城對于這兩處區(qū)域的用戶，提供的是完全相同的商品、售價和服務(wù)。從某個角度而言，這對高效率地區(qū)的用戶并不公平。
如果某個網(wǎng)站只服務(wù)高效率地區(qū)，通過聚眾訂單降低配送成本，那么此網(wǎng)站就可能為高效率區(qū)域用戶帶來更好的網(wǎng)購體驗。
網(wǎng)上超市完全可以像送牛奶和報紙，只為高效率的小區(qū)域服務(wù)，在網(wǎng)上實現(xiàn)聚眾效應(yīng)(在幾千戶家庭的小區(qū)里每天聚集過百個訂單)，和小區(qū)線下網(wǎng)點結(jié)合(比如借助鮮牛奶在小區(qū)內(nèi)設(shè)立的集中配送點)，用中轉(zhuǎn)箱把此小區(qū)每天的訂單商品集中配送到小區(qū)網(wǎng)點，固定時段送貨上門或顧客到小區(qū)網(wǎng)點自提。
總之，網(wǎng)上超市的突破口可能就在最后一公里：通過小區(qū)域聚眾訂單集中配送，和經(jīng)營自營業(yè)務(wù)的小區(qū)網(wǎng)點結(jié)合，小區(qū)網(wǎng)點既是推廣點、配送點，也是支付點、售后點和自營業(yè)務(wù)點。這樣不僅能把每單配送成本由10元降低到1～3元，還能節(jié)省包裝成本，同時還能為顧客帶來更好的配送體驗和售后服務(wù)。
