一是中移動(dòng)、高通與ODM廠商簽署五模公版項(xiàng)目協(xié)議，目的是降低產(chǎn)業(yè)研發(fā)成本，推動(dòng)五模手機(jī)發(fā)展，項(xiàng)目主要扶持中小手機(jī)廠商。

 

　　二是監(jiān)簽單位中包含也將一起合作的阿里Yun OS。阿里Yun OS正在做的事情是，以移動(dòng)操作系統(tǒng)為抓手，打造一個(gè)移動(dòng)生態(tài)圈，作為長(zhǎng)尾的中小手機(jī)廠商是主要客戶(hù)。

 

　　三是京東通訊采銷(xiāo)事業(yè)部總經(jīng)理胡勝利在論壇上，分享了關(guān)于大可樂(lè)3手機(jī)在京東眾籌平臺(tái)上籌資、籌智、籌品牌傳播的成功案例，同樣是一條服務(wù)中小品牌之路。

 

　　正如你看到的，三件事情有一個(gè)共同點(diǎn)：那就是大企業(yè)正在充分發(fā)揮自己的資源、能力，跨界進(jìn)來(lái)，打造不同形式的生態(tài)圈，為中小品牌手機(jī)廠商提供生存或成長(zhǎng)解決方案。

 

　　一、中小品牌手機(jī)廠商正面臨生存危機(jī)與發(fā)展瓶頸

 

　　中小品牌手機(jī)廠商即將被洗牌的觀點(diǎn)不算新鮮。暫不論其對(duì)錯(cuò)，中小手機(jī)品牌廠商生存空間在被擠壓是不爭(zhēng)的事實(shí)。如大品牌廠商正在向T4以下城市滲透，這原本是中小品牌廠商的主力市場(chǎng)空間;中小品牌產(chǎn)品研發(fā)能力、創(chuàng)新能力不足、資金容易出現(xiàn)瓶頸等短板愈發(fā)明顯。一些深圳中小品牌企業(yè)陸續(xù)倒掉，也是血淋淋的事實(shí)。從2013年和2014年截至11月中旬的工信部手機(jī)入網(wǎng)數(shù)據(jù)，也可以印證部分觀點(diǎn)。

 

　　2013年生產(chǎn)了手機(jī)并且產(chǎn)品通過(guò)工信部入網(wǎng)測(cè)試的廠商有509家，而2014年截至11月中旬是383家，減少126家。具體而言，247家廠商一年內(nèi)沒(méi)有生產(chǎn)產(chǎn)品或者倒閉，新增121家廠商或其產(chǎn)品。中小品牌手機(jī)廠商數(shù)量正在減少。

 

　　分析今年銷(xiāo)量TOP10廠家入網(wǎng)手機(jī)款數(shù)。2013年全年入網(wǎng)手機(jī)2622款，其中TOP10廠商產(chǎn)品款數(shù)占比17%。2014年全年入網(wǎng)手機(jī)1881款，其中TOP10廠商占比24%。品牌集中度提升較大，可以看出大品牌正在擴(kuò)大市場(chǎng)份額。

 

　　二、阿里巴巴、京東、中移動(dòng)扶持中小品牌廠商的策略

 

　　中小品牌廠商生產(chǎn)與成長(zhǎng)的主要痛點(diǎn)有幾個(gè)：研發(fā)能力、資金問(wèn)題(含各種成本)、品牌度、銷(xiāo)售渠道。三家企業(yè)正在不同程度上解決他們的痛點(diǎn)，當(dāng)然，在解決客戶(hù)需求的同時(shí)，獲得自身想要的東西。

 

　　1、阿里策略，以Yun OS為核心。

 

　　阿里想通過(guò)以移動(dòng)操作系統(tǒng)為核心構(gòu)建生態(tài)圈，有實(shí)現(xiàn)盈利、獲得產(chǎn)業(yè)話語(yǔ)權(quán)和積累大數(shù)據(jù)三重目的。2011年阿里推出自主研發(fā)的移動(dòng)操作系統(tǒng)Yun OS(當(dāng)時(shí)叫阿里手機(jī)操作系統(tǒng))，在聚攏中小品牌廠商方面，下了不少功夫。根據(jù)工信部入網(wǎng)數(shù)據(jù)，截至今年11月中旬，使用過(guò)阿里Yun OS的手機(jī)品牌達(dá)43家，共計(jì)78款產(chǎn)品，聯(lián)想、酷派、魅族今年也與Yun OS進(jìn)行了不同程度上的探索性合作，共計(jì)實(shí)現(xiàn)出貨量千萬(wàn)部以上。合作中有失敗的如天語(yǔ)、宏碁，成功的如當(dāng)紅合作廠商飛利浦、魅族。

 

　　阿里模式之所以能夠吸引中小品牌廠商，解決了四個(gè)痛點(diǎn)：一是免費(fèi)的Yun OS操作系統(tǒng)與Android系統(tǒng)相比，二次開(kāi)發(fā)的難度與成本降低了。二是Yun OS系統(tǒng)搭載了阿里巴巴的一些特色應(yīng)用，能夠提升中小品牌廠商的品牌價(jià)值。三是阿里巴巴電商平臺(tái)為中小品牌廠商提供了額外的高效的銷(xiāo)售通路。四是阿里巴巴對(duì)中小品牌廠商進(jìn)行一定的補(bǔ)貼，采用分潤(rùn)模式，平均每臺(tái)手機(jī)能夠獲得阿里巴巴1-2元的直接補(bǔ)貼。

 

　　2、京東策略，以眾籌平臺(tái)為抓手。

 

　　京東的玩法頗為跨界。前陣子，京東眾籌平臺(tái)與大可樂(lè)3進(jìn)行“眾籌式”營(yíng)銷(xiāo)。官方公布的成績(jī)：25分鐘，1萬(wàn)臺(tái)手機(jī)完成眾籌，以逾1500萬(wàn)元的籌資額提前完成原定30天的眾籌期。刷新了中國(guó)實(shí)物眾籌史上時(shí)間、訂單數(shù)、訂單金額多項(xiàng)紀(jì)錄，同時(shí)該項(xiàng)目又是得到無(wú)私奉獻(xiàn)最多的。大可樂(lè)3成為京東眾籌平臺(tái)上繼3個(gè)爸爸空氣凈化器、11元籌1.1折房、海爾空氣魔方之后，第四個(gè)眾籌金額破千萬(wàn)項(xiàng)目。

 

　　注意：這是營(yíng)銷(xiāo)，眾籌只是手段。通過(guò)“眾籌式”營(yíng)銷(xiāo)籌到了什么呢?一是資本，這是眾籌最基本的東西。當(dāng)然手機(jī)不能過(guò)度依賴(lài)這個(gè)資本。二是智慧，1.6萬(wàn)夢(mèng)想合伙人將在后期為大可樂(lè)的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)新點(diǎn)子。三是品牌營(yíng)銷(xiāo)，形成了更加強(qiáng)大的粉絲效應(yīng)，提升品牌溢價(jià)，也為下一步粉絲經(jīng)營(yíng)及產(chǎn)品銷(xiāo)售奠定了良好的基礎(chǔ)。眾籌之外，能否與京東深入合作，看中小品牌造化。比如在京東商城聯(lián)合銷(xiāo)售產(chǎn)品，京東在電商B2C手機(jī)銷(xiāo)售市場(chǎng)占據(jù)半壁江山，操盤(pán)能力毋庸置疑。比如大數(shù)據(jù)服務(wù)，京東商城通過(guò)對(duì)積累的消費(fèi)數(shù)據(jù)的挖掘與分析，能夠了解用戶(hù)喜歡的產(chǎn)品價(jià)位、配置等因素，進(jìn)行C2B定制，推出用戶(hù)更加滿(mǎn)意的產(chǎn)品。

 

　　3、中移動(dòng)策略，打造公版項(xiàng)目平臺(tái)。

 

　　在手機(jī)領(lǐng)域的公版方案，國(guó)內(nèi)中國(guó)電信率先提出，并應(yīng)用在EVDO產(chǎn)品的引導(dǎo)上，給手機(jī)廠商和整個(gè)產(chǎn)業(yè)帶來(lái)一定的利好。中移動(dòng)這次提出公版方案模式，能否起到引導(dǎo)效果呢?可以看3G時(shí)代中移動(dòng)的引導(dǎo)能力。3G時(shí)代，中移動(dòng)拿到一張差牌，整個(gè)TD產(chǎn)業(yè)需要培養(yǎng)。中移動(dòng)進(jìn)行了千億資源的投入，成立專(zhuān)業(yè)化公司引導(dǎo)，定期召開(kāi)產(chǎn)業(yè)鏈大會(huì)，諸多舉措之后，TD產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)繁榮發(fā)展之勢(shì)，TD合作伙伴四五百家，產(chǎn)品占據(jù)市場(chǎng)半壁江山。

 

　　這次，中移動(dòng)牽頭，聯(lián)合芯片廠商、ODM廠商、操作系統(tǒng)廠商、手機(jī)廠商，集中產(chǎn)業(yè)力量，制定出五模公版方案，包括通用的研發(fā)與采購(gòu)方案等。中小品牌廠商采用五模公版方案，可以減少研發(fā)成本，同時(shí)還能夠獲得資源補(bǔ)貼，解決了部分資金問(wèn)題。如果產(chǎn)品性能較高，與中移動(dòng)在銷(xiāo)售渠道上進(jìn)一步合作，將大大增加盈利水平。對(duì)于中移動(dòng)來(lái)說(shuō)，推動(dòng)了產(chǎn)業(yè)的繁榮，并實(shí)現(xiàn)五模產(chǎn)品的戰(zhàn)略意圖，合作的芯片廠商、ODM廠商、操作系統(tǒng)廠商、手機(jī)廠商等都會(huì)提升自身的份額，這是一場(chǎng)面向產(chǎn)業(yè)鏈的大團(tuán)購(gòu)。

 

　　三、中小品牌手機(jī)廠商的春天來(lái)了嗎?

 

　　看到這么多利好的策略，是不是中小品牌手機(jī)廠商的春天來(lái)了呢?不是，或許對(duì)部分中小品牌廠商來(lái)說(shuō)，出現(xiàn)了短暫的春天。需要認(rèn)識(shí)到以下幾點(diǎn)：

 

　　第一，政策飯吃不長(zhǎng)。

 

　　無(wú)論阿里巴巴、京東還是中移動(dòng)，政策的出發(fā)點(diǎn)絕對(duì)不是完全為了中小品牌廠商的，只是難以直接與大廠商合作而已。出現(xiàn)扶持的情況，屬于政策的發(fā)展初期，如果執(zhí)行情況良好，大廠商逐漸進(jìn)入，對(duì)于中小廠商來(lái)說(shuō)，這口飯快要到盡頭了。比如說(shuō)，隨著阿里Yun OS市場(chǎng)份額的擴(kuò)大，對(duì)于合作伙伴的補(bǔ)貼將會(huì)逐漸減少，這是必然的趨勢(shì)。

 

　　吃政策飯的情況，不止在這里有。小米的部分手機(jī)銷(xiāo)售通過(guò)西藏紫米公司出貨(可從其戰(zhàn)略合作伙伴愛(ài)施德的年報(bào)中查到)，有些中小手機(jī)廠商從深圳向重慶等地轉(zhuǎn)移，都是在吃政府的政策飯，這種都是有期限的，合作中要做好短期與長(zhǎng)期的策略研究。

 

　　第二，合作中保持本色。

 

　　依賴(lài)于大平臺(tái)，最容易出現(xiàn)的情況是，在強(qiáng)勢(shì)話語(yǔ)面前失去自己的方向。按照別人提出的方向走，很多時(shí)候并不能將自己帶來(lái)理想的去處。需要在合作過(guò)程中，保留自己的特色，或者是軟件或者是服務(wù)，甚至氣質(zhì)等。

 

　　有兩個(gè)比較好的例子。魅族搭載阿里Yun OS，同時(shí)也堅(jiān)持使用自身的Flyme系統(tǒng)，兩者實(shí)現(xiàn)融合。用戶(hù)的第一接觸界面，直接感受到的還是魅族的特色及氣質(zhì)。大可樂(lè)第一次眾籌成功后，面臨用戶(hù)要求及資金、品牌等誘惑，是否啟動(dòng)第二次眾籌?這是需要考慮首批合伙人的權(quán)益，是服務(wù)也是態(tài)度。最終根據(jù)萬(wàn)名合伙人2014年度第001次議案投票結(jié)果，不開(kāi)啟第二次眾籌。

 

　　第三，差異化是方向。

 

　　三者的合作策略，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的流程或者合作模式，都使得產(chǎn)品同質(zhì)化愈發(fā)嚴(yán)重。如果你的產(chǎn)品定位、硬件配置、銷(xiāo)售渠道等與大家相同，就需要結(jié)合自己的差異化，在營(yíng)銷(xiāo)上下更大的力氣。否則死路一條。

 

　　第四，考慮下一個(gè)目標(biāo)。

 

　　無(wú)論是拼不過(guò)大廠商，還是自己的差異化競(jìng)爭(zhēng)力不大，都需要考慮繼續(xù)生存的問(wèn)題。轉(zhuǎn)型是第一要?jiǎng)?wù)，需要一個(gè)更加長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)。如智能手機(jī)的下一波浪潮是可穿戴設(shè)備，可以提前進(jìn)行布局。