2001年，當(dāng)戴爾把盤(pán)踞全球PC第一寶座長(zhǎng)達(dá)十年的康柏電腦拉下神壇時(shí)，自信滿滿的戴爾恐怕做夢(mèng)也不會(huì)想到，自己會(huì)同樣倒在PC上。就在昨天，據(jù)外媒披露，標(biāo)準(zhǔn)普爾、惠譽(yù)等評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)均下調(diào)了戴爾信用評(píng)級(jí)，將其列入垃圾級(jí)一列。被降級(jí)的一個(gè)重要原因在于，PC市場(chǎng)前景的不明朗。
實(shí)際上，戴爾并不是認(rèn)識(shí)不到公司對(duì)PC的依賴(lài)性。早在十年以前，戴爾公司就認(rèn)識(shí)到，其80%的銷(xiāo)售收入都來(lái)自臺(tái)式機(jī)和筆記本電腦，這導(dǎo)致公司的前景非常有限，因此，公司開(kāi)始向存儲(chǔ)、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等方面轉(zhuǎn)型。但遺憾的是，轉(zhuǎn)型相當(dāng)不成功，以至于戴爾希望通過(guò)私有化來(lái)避開(kāi)華爾街的監(jiān)督。
不僅僅是國(guó)外市場(chǎng)，戴爾中國(guó)也遭遇了一系列問(wèn)題。短短一年時(shí)間內(nèi)，三大核心管理層先后調(diào)離或辭職；此外，該公司品牌轉(zhuǎn)型不明朗，用戶對(duì)該公司的品牌辨識(shí)度仍停留在PC上。
管理層謎團(tuán)：核心高管先后逃離
在最近兩年，戴爾的高管流失，達(dá)到了讓人驚訝的程度。甚至可以用大換血來(lái)形容，而換血之后的結(jié)果就是，即使跟了戴爾數(shù)年的IT記者，也不能在第一時(shí)間說(shuō)出戴爾中國(guó)總裁的名字，這家公司正在淡出人們的視線。
2012年3月，整個(gè)戴爾中國(guó)的高層大調(diào)整拉開(kāi)帷幕。一直以來(lái)，戴爾中國(guó)呈現(xiàn)三足鼎立之狀，楊超，容永康和李國(guó)慶分別執(zhí)掌了四大業(yè)務(wù)單元。當(dāng)月，李國(guó)慶明升暗降，被調(diào)至負(fù)責(zé)全球商用合作伙伴事業(yè)部，類(lèi)似“虛擬部門(mén)”，從事渠道類(lèi)工作。
調(diào)整后，四大業(yè)務(wù)群組由楊超和容永康負(fù)責(zé)。原公共事業(yè)部負(fù)責(zé)人李國(guó)慶則出任戴爾全球商用合作伙伴事業(yè)部亞太區(qū)總經(jīng)理。本次調(diào)整主要在于公共事業(yè)部和大型事業(yè)部，這兩個(gè)部門(mén)劃分成一個(gè)大部門(mén)，統(tǒng)一由容永康負(fù)責(zé)。
2012年11月，戴爾全球副總裁容永康遞交程呈。這一人事變動(dòng)讓人意外，原因是容永康在當(dāng)時(shí)已經(jīng)成為戴爾中國(guó)最重要的兩大封疆大吏之一，和楊超平分了整個(gè)戴爾中國(guó)的業(yè)務(wù)。是什么原因?qū)е铝巳萦揽惦x職？沒(méi)有人知道。
最勁爆的消息在5個(gè)月之后傳出。戴爾大中華區(qū)總裁楊超已經(jīng)內(nèi)部宣布離職，楊超給出的解釋是，“主要是個(gè)人想休息一下，與私有化沒(méi)有關(guān)系。”當(dāng)然，這個(gè)解釋沒(méi)有人相信。
短短一年時(shí)間，戴爾最重要的高管團(tuán)隊(duì)流失殆盡。造成這一結(jié)果的原因，用巧合來(lái)形容肯定不貼切。分析人士稱(chēng)，戴爾轉(zhuǎn)型讓高管感到太多的不適應(yīng)，這是高管流失的主因。
轉(zhuǎn)型？一場(chǎng)歷時(shí)多年的鬧劇
如前文近述，早在十年前，戴爾就注意到轉(zhuǎn)型的重要性。此后十年前，戴爾經(jīng)歷了創(chuàng)始人引退和復(fù)出，而變革和轉(zhuǎn)型也成為印在這位創(chuàng)始人身上最明顯的印記。作為戴爾全球最重要的市場(chǎng)之一中國(guó)，戴爾這場(chǎng)向企業(yè)級(jí)服務(wù)的轉(zhuǎn)型可謂坎坷。
早在2011年，戴爾公司中國(guó)新聞發(fā)言人就宣稱(chēng)，戴爾已從傳統(tǒng)的PC制造商轉(zhuǎn)變?yōu)镮T整體解決方案提供商。但僅僅過(guò)了數(shù)月，邁克爾?戴爾就重新為自己的公司定位：戴爾公司現(xiàn)在正處在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型階段，是長(zhǎng)期的客戶價(jià)值的轉(zhuǎn)變。
戴爾中國(guó)的轉(zhuǎn)型，同樣是一個(gè)不折不扣的悲劇。早在PC時(shí)代，戴爾就搭建了自己的服務(wù)團(tuán)隊(duì)，此后，戴爾并購(gòu)了佩羅系統(tǒng)和中國(guó)的畢博，開(kāi)始將自己向企業(yè)服務(wù)轉(zhuǎn)型。
但是，即使戴爾服務(wù)部門(mén)的人也承認(rèn)，公司的轉(zhuǎn)型并不成功，外人對(duì)戴爾服務(wù)的第一認(rèn)識(shí)，還停留在戴爾服務(wù)是不是修電腦的層面上。這讓戴爾服務(wù)部門(mén)的人相當(dāng)困惑。
實(shí)際上，私有化也可以看成是戴爾向服務(wù)轉(zhuǎn)型緩慢的一個(gè)佐證，股價(jià)長(zhǎng)期低迷說(shuō)明資本市場(chǎng)并不認(rèn)可戴樂(lè)的這一系列變化，以至于戴爾不得不選擇退市這樣極端的作法來(lái)和資本市場(chǎng)抗衡。
