國外虛擬運營商如維珍移動、迪士尼等在做手機，有成功的經(jīng)驗；國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做手機，多是結(jié)局慘淡，有失敗的教訓(xùn)。對于虛擬運營商來說，可以進行對比分析，冷靜決策。筆者認為，虛擬運營商滿足三個條件，可以考慮嘗試。

　　一是客戶的主體是個人而非企業(yè)，即B2C而非B2B，而且對最終用戶有較深入的研究，能夠精準(zhǔn)用戶需求。

　　二是在現(xiàn)有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上做手機，是比較自然的業(yè)務(wù)延展，不是為做手機而做手機，做手機可以促進現(xiàn)有業(yè)務(wù)的發(fā)展。

　　三是如果直接競爭對手有所動作，可以進行戰(zhàn)略布局。

　　據(jù)此來分析19家虛擬運營商，13家不會做手機，6家會加強手機布局。

　　一、分享在線等8家單位業(yè)務(wù)與手機無關(guān)，肯定不會做

　　分享在線、華翔聯(lián)信、遠特通信、三五互聯(lián)主要做面向企業(yè)做移動通信解決方案，巴士在著力線打造智慧交通車聯(lián)網(wǎng)平臺，連連科技核心優(yōu)勢在于空中充值，中期集團著眼手機期貨業(yè)務(wù)，長江時代持續(xù)打造港航綜合信息服務(wù)平臺，這8家會借助移動轉(zhuǎn)售機會，鞏固自有業(yè)務(wù)，肯定不會做手機。

　　值得一提的是，2010-2012年間，三五互聯(lián)曾涉足終端制造與銷售領(lǐng)域，推出35phone和35pad，不過銷量不足5萬部，導(dǎo)致公司虧損最終放棄業(yè)務(wù)。該公司無論是對于終端研發(fā)、制造、銷售還是對終端產(chǎn)業(yè)鏈的把控，都沒有經(jīng)驗與優(yōu)勢，有過前車之鑒，不會再做手機。

　　二、天音等5家傳統(tǒng)手機銷售分銷商、零售商有能力，但無意愿

　　天音、愛施德這2家傳統(tǒng)大型國代商及樂語、迪信通、話機世界這3家傳統(tǒng)手機零售商，終端銷售、售后服務(wù)能力超強，但他們的主營業(yè)務(wù)就是手機銷售，涉足手機制造有兩個問題難以逾越。自己做手機與代理手機的定位問題，很容易產(chǎn)生左右互博；與運營商的關(guān)系問題，利用運營商提供的武器與運營商打仗，相當(dāng)于自取滅亡。結(jié)合移動轉(zhuǎn)售機會，他們會增加基于手機的增值服務(wù)能力。

　　三、蘇州蝸牛、北緯通信2家做游戲手機，前景看好

　　據(jù)游戲工委數(shù)據(jù)顯示，2013年中國游戲市場銷售收入達832億元。其中端游市場份額65%，增速放緩；頁游占15%，同比增長57%；手游占14%，同比增長247%。預(yù)計2014年，手游還將高速增長，增速獲將超過去年，銷售收入預(yù)期達到300億元，份額超出25%。

　　手游的快速發(fā)展，帶動用戶三個方面的消費需求，一是對游戲內(nèi)容本身的需求，二是對手機性價比的需求，三是對流量消費的需求。游戲廠商獲得移動轉(zhuǎn)售資質(zhì)，可以通過業(yè)務(wù)的合理組合，降低流量費用，提高手機性價比，有效滿足用戶的需求。

　　蘇州蝸牛已經(jīng)著手布局，把戰(zhàn)略重點放在手游以及相關(guān)業(yè)務(wù)上。目前，已結(jié)合游戲需要，推出定制手機和蝸牛商店。今年1月22日，與TCL聯(lián)手打造的snail特色定制機idol X+開始預(yù)售。北緯通信作為手機游戲方面的新兵，也應(yīng)加快戰(zhàn)略布局，積極探索。

　　四、蘇寧、萬網(wǎng)（阿里）、京東、國美4家做電商手機，瞄準(zhǔn)用戶數(shù)據(jù)

　　電商做手機與前期互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做手機有相同的之處，即做手機不是目的，而是抓住入口載體，掠取增量用戶，維護存量用戶，更重要的，是掌握用戶消費數(shù)據(jù)。

　　蘇寧的模式是自主研發(fā)。2013年開始，蘇寧著力布局，移動事業(yè)部成為八大事業(yè)部之一，建立手機研發(fā)團隊，網(wǎng)羅摩托羅拉北京研發(fā)中心的被裁員員工。7月，發(fā)售深度定制的先鋒蜂巢手機，內(nèi)嵌了蘇寧易購客戶端以及蘇寧應(yīng)用商店、蘇寧云同步、蘇寧閱讀等一系列蘇寧云應(yīng)用產(chǎn)品。成為虛擬運營商后，推出合約機勢在必行。此模式優(yōu)勢在于對外界依賴較少，容易快速發(fā)力。

　　阿里的模式是生態(tài)戰(zhàn)略。阿里通過阿里手機操作系統(tǒng)和渠道、數(shù)據(jù)優(yōu)勢，構(gòu)建終端生態(tài)圈，深度控制。從小廠商入手，積極發(fā)展OEM合作伙伴，如小辣椒、康佳等，并不斷擴大合作范圍，大有走農(nóng)村包圍城市之勢。阿里對合作伙伴的控制力比較強，如同大哥帶著小弟。通過優(yōu)惠的價格幫助廠商在自己的平臺商銷售產(chǎn)品，并獲取用戶數(shù)據(jù)，形成良性循環(huán)。

　　京東的模式是聯(lián)盟戰(zhàn)略。京東推出JDPhone計劃，充分運用消費數(shù)據(jù)分析優(yōu)勢，反向定制手機。與阿里不同的是，京東選擇的合作伙伴均為大品牌廠商，如中興、華為等，好比兄弟結(jié)盟，互惠則合。借助大品牌的影響力推廣自有業(yè)務(wù)，通過數(shù)據(jù)分析與銷售能力，推動大品牌產(chǎn)品銷售。

　　國美的模式是什么？2010年國美試水自主品牌平板電腦，業(yè)績平平。2013年11月國美攜高通宣布，國美將通過聯(lián)合運營商、芯片供應(yīng)商、設(shè)備制造商、手機廠商內(nèi)容提供商等全產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)企業(yè)，共同研究消費者需求，為消費者定制滿足智能移動生活需求的解決方案。國美更傾向于京東模式，不同的是，他想聯(lián)合整個終端產(chǎn)業(yè)鏈的力量，難度較大。

　　4G時代，大品牌手機廠商影響力不斷加大，小廠商生產(chǎn)困難，阿里的生態(tài)戰(zhàn)略是否會死在農(nóng)村，京東的聯(lián)盟戰(zhàn)略會不會不歡而散？蘇寧的道路是否會越走越窄？國美如何選擇？敬請期待下一篇文章：電商做手機，手機做電商，誰動了誰的奶酪？