零售業(yè)再次發(fā)生變革，這是一個(gè)無法阻擋的趨勢。
這太令人不安了。
全球規(guī)模最大的零售商沃爾瑪如今也要為生計(jì)犯愁。在過去的50年里，沒有誰比它更能代表零售的內(nèi)涵了—這家公司在27個(gè)國家擁有超過1萬家店面，如果你以大工業(yè)化零售來定義沃爾瑪，它恐怕已經(jīng)做了實(shí)體零售商能夠做的一切，為了在全球范圍內(nèi)降低供應(yīng)鏈成本，它甚至動(dòng)用了衛(wèi)星。
最近，沃爾瑪?shù)囊环鈨?nèi)部辦公郵件被媒體曝光，財(cái)務(wù)和物流副總裁杰里·穆雷對(duì)其他高管說，公司2月份的銷售表現(xiàn)是一場“徹底的災(zāi)難”，至少，是他在任7年以來從未有過的低迷。
當(dāng)然，這一糟糕的銷售數(shù)據(jù)更直接的是受到大環(huán)境的影響，比如美國剛剛提高了工資稅，而零售業(yè)在消費(fèi)力未完全恢復(fù)的狀態(tài)下也有所放緩。此外，你肯定還能找出一大籮筐細(xì)枝末節(jié)的原因。
但是，它們最終都無法掩蓋住一個(gè)巨大的事實(shí)—零售業(yè)正在發(fā)生變革。
看看電子商務(wù)是如何影響人們在節(jié)日購物季的習(xí)慣吧。不管沃爾瑪多么強(qiáng)大，它也不得不面對(duì)這一點(diǎn)：電子商務(wù)已經(jīng)悄然改變了零售市場。2012年全球電子商務(wù)銷售額首次超過了1萬億美元。
在電子商務(wù)的第二大國中國，事實(shí)也指向同一個(gè)方向。淘寶、天貓[微博]生生造出了“雙十一”購物節(jié)，其日191億元的交易額，已讓百貨商場們足夠被動(dòng)和受挫。
反觀這個(gè)春節(jié)，中國各地的百貨商場迎來了久違的購銷兩旺的“紅火景象”。通過大力度的打折促銷，有的賣場銷量比平時(shí)增長了40%。
但是這只能是一時(shí)的喘息。大資本在過去的幾年中源源不斷地為電子商務(wù)公司輸血，而論及成本控制，擁有豪華門庭的百貨公司們顯然無法與虛擬店鋪相提并論。
熊彼特在101年前提出的創(chuàng)造性破壞理論，直到如今依然作數(shù)。作為創(chuàng)新的主體，企業(yè)家們的作用就在于能夠創(chuàng)造性地破壞市場的均衡，獲取超額利潤，這是健康經(jīng)濟(jì)向前推進(jìn)的常態(tài)。
實(shí)際上，如果你回顧現(xiàn)代零售業(yè)的每一次變革，會(huì)發(fā)現(xiàn)它們無不遵循著同一個(gè)原則，即誰能為用戶提供種類更豐富、價(jià)格更低廉的商品，并且更方便他們獲取服務(wù)，誰就能顛覆市場。
那些采取價(jià)格優(yōu)勢策略的零售商更容易受到?jīng)_擊。無論是1852年起逐漸被大型百貨商店打敗的手工藝人雜貨鋪，還是被沃爾瑪連鎖超商模式取代的西爾斯百貨，都是如此。在山姆·沃爾頓那里，找到鄉(xiāng)鎮(zhèn)的新市場只是第一步，更關(guān)鍵的還在于沃爾瑪成功解決了批發(fā)價(jià)進(jìn)貨和連接多個(gè)利基市場的物流運(yùn)輸問題。
如果沃爾瑪能夠把線下豐富的產(chǎn)品品類及現(xiàn)成的物流優(yōu)勢轉(zhuǎn)移到電商領(lǐng)域，它將是無比可怕的，但從沃爾瑪在線的表現(xiàn)來看，它顯然還是無法戰(zhàn)勝自己—這是大公司創(chuàng)新的魔咒。
如果零售商能夠?yàn)橛脩籼峁└喔郊又岛头?wù)，也會(huì)相應(yīng)減弱新模式的沖擊。在這樣的情況下，新技術(shù)反而成為了一種連接線上和線下的手段。比如宜家家居，它的競爭對(duì)手相繼倒下，而它去年的凈利潤卻提升了8%，它的電商業(yè)務(wù)也才剛剛起步。廉價(jià)并不是它唯一的賣點(diǎn)，來自北歐的家居文化及整體設(shè)計(jì)體驗(yàn)幫助它轉(zhuǎn)移了顧客們盯在價(jià)格標(biāo)簽上的視線。類似的，你也能在蘋果身上看到這一點(diǎn)，它的電子商務(wù)體驗(yàn)非常糟糕，但并未在很大程度上影響其產(chǎn)品銷量。
中國的各家電商之間瘋狂的價(jià)格戰(zhàn)表明，它們尚未建立起獨(dú)特的競爭壁壘。一個(gè)致命的弱點(diǎn)在于離了物流就玩不轉(zhuǎn)，而那些最需要廉價(jià)商品的鄉(xiāng)鎮(zhèn)級(jí)市場，反而得不到滿足。
京東和阿里巴巴們正面臨50年前沃爾頓式的難題。誰能成功跨越這一步，誰就能帶來一場新的革命。
