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快遞末端網(wǎng)點的穩(wěn)定性，涵蓋了行業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革中的3大問題：一是作為重要生產(chǎn)要素的勞動力，我國基層快遞員的生存狀況并不樂觀;二是供給服務(wù)的和效率，受末端網(wǎng)點的影響較大;三是對末端網(wǎng)點的管理，也是行業(yè)制度改革需要重點考慮的方向。一、快遞基層網(wǎng)點及快遞員的現(xiàn)狀與主要問題(一)基層網(wǎng)點盈利少、管理亂、風(fēng)險大一是盈利少。加盟制快遞基層網(wǎng)點主要收入來源是攬件收入、派件收入、總部補助、其他收入等，收入結(jié)構(gòu)區(qū)域差異較大，東部城市攬件收入占總收入的70%-90%，中部占50%左右。

在激勵的市場競爭環(huán)境下，貨運企業(yè)面臨著越來越多的不確定因素，市場態(tài)勢瞬息萬變，先進貨 運信息系統(tǒng)的開發(fā)和應(yīng)用無疑為貨運企業(yè)的發(fā)展提供有利的支持。貨運信息化具有通過貨運信息 網(wǎng)絡(luò)，使貨運各環(huán)節(jié)的成員實現(xiàn)信息的實時共享，改善貨運系統(tǒng)的時空效應(yīng)，提高貨運系統(tǒng)的快 速反應(yīng)能力等諸多優(yōu)勢。然而，由于信息管理的對象存在著固有的局限性，難以實現(xiàn)貨運系統(tǒng)智 能化的目標，更加難以為貨運系統(tǒng)帶來創(chuàng)新價值。只有通過創(chuàng)新，貨運企業(yè)才能打造出極具競 爭力的服務(wù)產(chǎn)品，永泰久順能獲得企業(yè)的長足發(fā)展。創(chuàng)新是人類的知識和經(jīng)驗在不斷的積累、應(yīng)用、 過程中智慧的閃光。知識管理是企業(yè)競爭力的源泉，貨運企業(yè)只有對知識進行有效的管理， 才能夠?qū)崿F(xiàn)其獨特的創(chuàng)新功能，從而使貨運系統(tǒng)發(fā)生質(zhì)的變化。
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菜鳥在現(xiàn)有物流業(yè)態(tài)的基礎(chǔ)上，通過社會化協(xié)同，打通電商配送的物流線路，并根據(jù)大數(shù)據(jù)搭建起倉儲布置和物流調(diào)度機制，極大提高了快遞業(yè)的傳送效率。但菜鳥雖號稱是社會化物流開放臺，其主要還是圍繞電商快遞業(yè)務(wù)開展。阿里巴巴如果能在近期進入A股，必將對菜鳥是一個極大的提升。與前三者側(cè)重配送到終端消費人群業(yè)務(wù)不同，準時達在供應(yīng)鏈前端具備其他企業(yè)無法復(fù)制的優(yōu)勢。大多物流企業(yè)只做成品配銷的分銷鏈這段，而無法駕馭供應(yīng)鏈前端(成品配銷之前的工業(yè)鏈)這一段。

貨運信息化以信息技術(shù)的應(yīng)用、信息的收集、處理和傳遞為重點。管理的對象主要是業(yè)務(wù)信息， 即顯性知識。只能“使信息成為行動的基礎(chǔ)的方式”，而不能使信息通過個人或組織自身知識的 作用轉(zhuǎn)化成更有效的行為。然而，信息管理人員在接收到包頭信息后，必須要結(jié)合自身的工作經(jīng) 驗、教訓(xùn)，經(jīng)過思考，做出行為決策。對于同種信息，不同的人會做出不同的決策，不同的決策 又會產(chǎn)生不同的效益。由此可見，員工的經(jīng)驗、教訓(xùn)以及思維方式等知識對企業(yè)決策起著實 質(zhì)性的影響。這些看不見、摸不著的知識是貨運信息化利用信息技術(shù)無法收集的。同時，貨 運員工也難以利用貨運信息系統(tǒng)借鑒和參考其他員工的實踐經(jīng)驗和工作技巧，進行知識復(fù)用和知 識創(chuàng)新。
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為了給貨運決策提供更有價值的知識，提高員工知識水和業(yè)務(wù)運作效率，企業(yè)必須充分利用隱 含于人頭腦中的知識，不僅要將它以可視、規(guī)范的形式在貨運系統(tǒng)里傳遞，還要發(fā)揮自身知 識的作用以挖掘信息中隱藏的知識，真正實現(xiàn)知識共享。這種管理理念的轉(zhuǎn)換要求管理對象 從以顯性知識為主轉(zhuǎn)向以知識為主，即轉(zhuǎn)向知識管理。

佛山到湖南省懷化市溆浦物流公司整車零擔(dān)2019歡迎你隨著制造2025戰(zhàn)略的逐步推進，快遞與制造業(yè)協(xié)同發(fā)展示范項目2017年支撐制造業(yè)產(chǎn)值已達2375億元，比上年同比增長接近翻番。那么快遞企業(yè)該如何實現(xiàn)綜合化轉(zhuǎn)型?美國快遞業(yè)的發(fā)展史并購成就綜合物流服務(wù)商或許能夠給予我們關(guān)于快遞未來發(fā)展路徑的一些啟迪。20世紀90年代末，美國快遞業(yè)整體增速放緩，巨頭主要通過兼并收購方式迅速成為的綜合物流服務(wù)商。1984～1998年，三大快遞巨頭(DHL、UPS和FedEx)年合計并購案例均不到1例，而1999～2016年，每年合計并購案例均超過3例。